中国一直是带领我们增长的市场 访太古可口可乐全球总裁苏薇

　　太古集团的历史已经超过200年，与可口可乐公司的合作也已经超过55年。在中国内地，可口可乐的瓶装业务由太古集团和中粮集团负责。太古可口可乐和中粮可口可乐以长江为界，负责在南北不同区域的装瓶业务，除此以外，还包括可口可乐的生产、销售、运输、包装等一系列市场业务。目前，太古可口可乐的装瓶集团在中国内地有18家工厂，如果算上中国的香港、台湾和美国等地的工厂，总计包括26家工厂。

　　在可口可乐庞大的体系中，可口可乐公司只负责配方和品牌管理。

　　从市场区域来看，太古可口可乐负责华东、华南、西南等区域，中粮可口可乐负责北方和西北市场，但双方并不是竞争关系。

　　“我们内部称为可口可乐系统，这个系统是指整个可口可乐在华业务体系，包括可口可乐公司、中粮可口可乐饮料、太古可口可乐，大家经常在同一个办公室里共同研究如何开发中国市场。有一些新产品会首先在太古可口可乐专营的地区推行，如果成效好，中粮可口可乐方面也会很快加入推广，反之亦然。”太古可口可乐全球总裁苏薇说。在架构上，每一个省份都有一个到两个总经理运营，形成一个独立的运营体，并执行全国性的策略。

　　从全球角度看，太古可口可乐运营的区域包括中国内地，香港特别行政区，中国台湾地区，美国的西部，整个运营地区包含的人口大概有7.36亿，员工超过3.3万名。这样庞大的系统，在新冠肺炎疫情防控期间，却完成了缜密的运营合作。据了解，2020年第二季度，在可口可乐全球销售大幅下滑的情况下，中国区的利润逆势增长。

　　太古可口可乐在疫情防控期间如何建立快捷有效的反馈机制，应对市场变化？如何在“宅经济”时代顺应市场，建立线上线下一体化策略？为此，《中国经营报》记者专访了太古可口可乐全球总裁苏薇。

　　只有中国的市场业绩在上升

　　《中国经营报》：可口可乐在今年二季度的销量出现了大幅下滑，但是在中国，第二季度的销量增长了14%，其中主要表现为传统可乐和无糖可乐的销售额增长，中国生产和销售的状况有哪些特殊性，你如何看待这种差异？

　　苏薇：中国一直是带领我们增长的市场，尤其在疫情防控期间，中国政府把疫情控制得非常好，使我们的业务得以快速恢复。在短短两个月之内我们经历了复工复产，而且消售活动达到比较正常的水平。一些疫情控制比较好的地区，包括中国台湾业绩也增长良好。而国外的销售渠道，在3、4月份疫情开始暴发的时候，大量的餐饮市场已经关闭了，这些餐饮市场对于可口可乐公司业务的影响还是非常大的。全球业绩的恢复前提是，这些国家要把疫情控制好才行。

　　其实在疫情防控期间，我们的业务也遇到了重大的困难，最严峻的就是在2月份和3月份的时候，当时疫情暴发，尤其是在武汉，作为太古可口可乐运营的区域，我们当时首要的任务，就是要支持我们的社区，支持我们的社会，所以我们第一时间组织志愿工作组，把我们的产品包括能量饮料捐赠到各大医院机构、医院工地的一线工作人员。此外，湖北太古可口可乐和整个太古集团方面都提供了很大的资金资助。

　　这次疫情，我们没有出现特别大的供应链问题，刚开始因为很多小区乡镇道路封闭，但是我们得到当地政府的帮助，可以把我们的产品运到各个社区当中。

　　《中国经营报》：在疫情防控期间，北京一家同行业工厂出现了聚集性疫情，外界都非常关注这件事情，太古可口可乐在工厂疫情方面是怎样处理的？太古可口可乐有没有裁员、降薪以渡过难关？

　　苏薇：疫情防控期间，我们要确保我们的员工是安全的，所以我们在几天之内开发了一个在企业微信上面报平安的小程序，全太古可口可乐2.2万名员工，每天在线上报平安，报他们的地点，报他们的身体状况，知道哪个员工出现了问题，这样可以调动公司的资源帮助他们。在疫情防控期间我们太古的可口可乐有5名感染者，他们都在湖北武汉，除了湖北省之外我们没有其他的员工感染新冠肺炎，我们努力确保员工的安全。太古可口可乐信奉安全凌驾于一切的原则。

　　最特别的是，在疫情防控期间我们员工的流失率却大大降低了。这是因为我们在这段时间按照原有计划发放奖金，正常调薪，让员工对公司都非常有信心。

　　《中国经营报》：太古可口可乐未来是否会加大对中国市场的投资，你如何看待中国市场在全球市场扮演的重要性，以及中国市场未来的发展前景？

　　苏薇： 2019年，我们在上海自贸区成立了中国地区的总部。为什么要在上海成立中国地区的总部，就是看到整个市场的前景，中国市场其实是增长快速的市场。在今年的疫情之下，虽然第一季度出现数字的下跌，但是主要运营的汽水是下跌最少的品类，我们非常看好市场增长的前景，我们会致力于扩充我们产品的品类，会优化我们的销售网络，店内的执行，数字化的策略，还有我们员工能力的增长，这都是我们在中国市场发展前景的策略。我们现在在中国有18家工厂，我们会持续地在中国加大投入，从我们人员的投入，我们资产的投入，还有产品的扩充，这些都是我们的策略。另外一个策略就是数字化方面的投入，在这方面也会持续加大的。

　　“宅经济”时代的转型

　　《中国经营报》：国家统计局数据显示，今年1~7月全国餐饮收入17891亿元，同比下降29.6%。基于业绩的提升和餐饮板块的下降，太古可口可乐是如何弥补这一缺口的？

　　苏薇：对，我们现在受餐饮市场影响还是大，仍旧是下跌的，这一过程中，电商的发展是最主要的弥补方式。此前，我们的产品有很强的消费基础，疫情暴发后，消费者就会集中在电商购买，所以我们就会抓到一些电商的机会，冲抵了餐饮板块的下降。而在国外市场，我看到，他们电商不是发展得很好，虽然国外电商销售增长也很快，但还是占比较低的。

　　《中国经营报》：疫情之后，很多人更不爱出门了，是否造成了所谓的“宅经济”？

　　苏薇：首先从产品和我们的销售来看。在2、3月份的时候饮料销售受冲击非常大，但是无糖低糖类饮料几乎没有受到什么冲击，无糖的可口可乐，在疫情之中和之后都维持高位增长，这说明只要给消费者提供好的产品，疫情对我们的影响是可以降到非常低的。所以，我们要抓住消费者心里想要的东西。

　　此外，200毫升的迷你罐在疫情当中非常受欢迎。大家都讲“宅经济”，那么大家在家中都在做什么？在家上网课打游戏，因此对饮料的需求也会增加。我们的包装是多罐的包装，或者是多瓶的包装，大家一提可以提回家，而且是小罐卖得最好，这些都是在疫情当中的，我们看到的消费者对于产品，对于包装需求的改变。

　　第二是销售渠道方面的改变，销售渠道也是走“宅经济”路线，基于此，社区的实体店销售增长得非常好。还有就是O2O的到家服务，无论是生鲜超市，直接做O2O的外卖送餐生意，都是卖得非常好的，这些助推了我们跟这种O2O生鲜商超紧密的合作，不断提供一些适合消费者宅家喜欢的品类和包装，跟他们加强紧密的合作，这是我们看得到的改变。

　　《中国经营报》：“宅经济”的来临，大家对无糖的健康饮料的需求在增加，可口可乐旗下的诸多饮料品类，都开发了无糖饮料，从策略上讲，这种饮料无糖化的发展会不会成为一种长期的趋势？

　　苏薇：产品方面，我们不光卖可口可乐，我们公司是一个产品多元、包容性非常大的全品类的公司，我们的产品除了汽水，也有果汁，有水，有茶，有咖啡，有能量饮料，有各种类型的饮料，可以确保消费者在每一个需要饮料的时刻，都可以提供适当的产品给他们。

　　在产品方面除了讲选择，我们会讲健康。在2025年的时候，我们产品的平均含糖量每100毫升的产品减糖20%，这是我们的一个承诺，已经写在2030年的可持续发展战略里面。

　　我们有一个比较强大的品牌就是可口可乐，雪碧、芬达、可口可乐的市场地位是毋庸置疑的，虽然在本地有很多本土化的品牌，我们在可口可乐的品牌下面，争取给消费者更多的选择，在无糖、0度，纤维+等方面扩充。

　　另外就是茶，我们最近两年上市了无糖茶。我们经营的地区有中国香港特别行政区、台湾地区和美国，其实我们都看得到这个趋势，在中国市场，茶品类一定会向着健康无糖的中国人喜欢的茶方向发展。

　　与中粮的不同之处

　　《中国经营报》：中粮集团是国有企业，你们在合作之中，有没有发现彼此有哪些不同之处？

　　苏薇：其实在整个市场的策略方面，我们和中粮集团相同的地方较多，不同的地方较少。我们都致力于品类发展，致力于开发我们的销售网络，提升店内的执行，这些都是我们重点的策略。当然我们和中粮的侧重点不同，我们做分销网络的时候用的方法不一样，我们比较着重于直接点到点，我们的业务人员可以直接服务到我们的商店，通过我们的配送商、经销商来配送给他们，但是店内的服务还是由我们的业务人员来进行的。中粮他们采取另外不同的方法，但是大家的目标是一样的，都是致力于开发更广阔的销售网络。

　　《中国经营报》：太古可口可乐对这个市场细微的变化把握得很准确，很迅速，是否得益于这种点对点的对接？

　　苏薇：我们有强大的团队，团队对市场的把控是非常强的，我们每一天都在讨论，疫情对我们有怎么样的影响，一定要非常灵活，首先要对我们业务长期的策略有强大的信心，坚定不移地执行我们强大的策略，但是也要做一些短期的调动，调动我们的资源，抓住眼前的机会。在疫情的时候，市场推广中使用的一些传统的媒体资源，我们调整为线上的媒体资源，不会浪费市场投入的资源，而且在包装的推动方面也做了很多，对于市场的把脉非常清楚，我们当然也会经常跟一些外边的第三方咨询公司沟通，最大的功劳得益于这个市场团队。

　　深度冰柜每次开关会卖出2.17元

　　零上3摄氏度，被认为是可口可乐的最佳饮用温度。能带来零上3摄氏度可口可乐产品的自助售卖冰柜是太古可口可乐的重点发展项目。

　　在太古可口可乐的上海总部，全国的自动售卖机和自助冰柜都与之联网，哪些机器出现售卖异常，都会第一时间获得响应。同样，哪个冰柜出现开关次数减少，也都会有工作人员到现场了解情况。哪怕是在规模最小的小型售卖店，也就是在“夫妻店”里，太古可口可乐的终端维护人员同样会倾尽全力沟通与维护。

　　在上海的总部控制大厅内，屏幕上显示，每次自助冷柜开关，平均会给太古可口可乐带来2.17元的销售收入，在部分南方省份，冰柜门每月开关次数累计在数百万次，这是太古可口可乐非常引以为豪的事情。现代化的数字系统可以将销售状况进行及时量化，形成柱状图和曲线图，及时显示TOP5的排名。

　　营造数字化自助销售场景是太古可口可乐展望未来的重要策略。

　　单一品牌设立大量的自动销售柜，在国内少之又少。可口可乐敢为人先的“冲动”原因是，按照其成长历程，可口可乐发现唯有革新才能保持领先。比如自助销售冰柜在地铁和机场等领域，在不适合开设小卖店的场景下，也可以实现销售。

　　此外，销售人员发现，在夫妻小卖店的场景下，并不能全面满足消费者对可口可乐的需求，因为夫妻店的面积有限，能够设立冰柜的场地也有限，无法全面展示可口可乐的产品，于是太古可口可乐把重点放在了发展自助售货终。

　　可口可乐不断推陈出新之前，实际上已经掌握了大量的市场信息，了解了市场的需求。有时，太古可口可乐销售代表需要一天走访20个销售点，把市场上最新的消息带回企业，通过这些努力，太古可口可乐的渠道才会不断大胆革新，业绩逆势上扬。苏薇每天都要大量接受来自市场最新的建议，并把这些反映给可口可乐公司。“调查显示，每个人每天要喝8种饮品，我们希望可口可乐能满足这些需求。”苏薇说。

　　与此同时，每一个更小的销售单位都是太古可口可乐的必争之地。例如，“对于网络铺货，我们的目标是铺到村。我们有一个网络分销，点进去可以看到这个县城，县城下面有多少个村，那个村里面有多少个客户？”苏薇表示，按照太古可口可乐的架构，村级客户由县级客户配送。“村级还是比较散的，我们是通过我们的县级客户，从我们公司发货给他们，通过县级的客户再发到村里面。”

　　无论是发展自助售货冰柜还是填补村级市场，甚至到最终开发鳞次栉比的新品，可口可乐最终都是在填补销售的空白和消费者需求的空白。

　　老板秘籍

　　1。如何弥补餐饮市场下降带来的损失？

　　我们现在受餐饮市场影响还是大，仍旧是下跌的，这一过程中，电商的发展是最主要的弥补方式。此前，我们的产品有很强的消费基础，疫情暴发后，消费者就会集中在电商购买，所以我们就会抓到一些电商的机会，冲抵了餐饮板块的下降。而在国外市场，我看到，他们电商不是发展得很好，虽然国外电商销售增长也很快，但还是占比较低的。

　　2。太古可口可乐和中粮集团在经营策略方面有什么不同之处？

　　其实在整个市场的策略方面，我们和中粮集团相同的地方较多，不同的地方较少。我们都致力于品类发展，致力于开发我们的销售网络，提升店内的执行，这些都是我们重点的策略。当然我们和中粮的侧重点不同，我们做分销网络的时候用的方法不一样，我们比较着重于直接点到点，我们的业务人员可以直接服务到我们的商店，通过我们的配送商、经销商来配送给他们，但是店内的服务还是由我们的业务人员来进行的。中粮他们采取另外不同的方法，但是大家的目标是一样的，都是致力于开发更广阔的销售网络。

　　简历

　　苏薇，中国香港大学工程学士学位及香港中文大学工商管理硕士学位，现任太古可口可乐有限公司行政总裁。她所执掌的太古可口可乐是可口可乐全球系统销量第五大装瓶集团。苏薇女士在可口可乐系统服务超过23年，2016年加入太古可口可乐之前，她在可口可乐公司担任过多个管理职位，包括中国香港及澳门总经理、太古区域特许运营总经理、中粮可口可乐区域特许运营总经理、可口可乐北美装瓶集团战略行动副总裁。

（文章来源：中国经营网）